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14 giugno 2018 Comments Off on COMPETITIVITA’-Analisi sulle PMI a cura di Giancarlo Masini, senior Partner di Bkey Consulting Approfondimenti

COMPETITIVITA’-Analisi sulle PMI a cura di Giancarlo Masini, senior Partner di Bkey Consulting

Il 2018 sarà un anno cruciale per l’economia e la politica italiana.  Il lungo processo che dalle elezioni ha portato alla formazione del Governo, ha lasciato il Paese per quasi tre mesi nell’incertezza e nell’impossibilità di attuare politiche economiche incisive. Probabilmente l’Europa continuerà a perdere centralità geopolitica ed economica e l’asse si sposterà ancor più verso Est, specie verso la Cina, che sta innovando il suo approccio ai mercati come la spinta verso il manifatturiero di qualità, le energie alternative, la rivisitazione dei trasporti marittimi e terrestri, gli investimenti in Africa. Manovra assai efficace che potrebbe accentuare le diversità tra gli stati UE tutto a vantaggio degli asiatici.

In questo scenario la competitività delle PMI italiane potrebbe subire un altro scossone. Il condizionale è d’obbligo perché le nostre piccole e medie imprese hanno molto ‘talento’, una spiccata predisposizione imprenditoriale e, nonostante siano considerate deboli nel panorama internazionale, hanno dato prova, di poter contrastare la criticità “dimensionale” con il loro “patrimonio umano”, generatore di idee uniche al mondo, e con la capacità di realizzare prodotti di alta qualità.

Queste considerazioni sono vere soprattutto per un distretto industriale come quello di Monza Brianza, dove l’alta qualità si respira davvero. Un prodotto, però, per quanto eccellente va poi saputo vendere. Purtroppo non sempre le aziende del territorio esprimono questa capacità: basti pensare che le prime 700 aziende del distretto hanno un margine operativo lordo medio pari al 6/7% del fatturato. Un risultato, per molti positivo, ma che in realtà nasconde un problema.

Sembra che a un prodotto eccellente non corrisponda un risultato reddituale altrettanto eccellente, non pessimo ma non eccellente, come se nella “Route to Market” del prodotto succedesse qualcosa che faccia perdere valore. Per parlare di ottimi risultati il settore ‘manifatturiero’ dovrebbe avere un MOL pari al 10% e il settore ‘servizio e commercio’ almeno intorno al 15%. E stiamo parlando di uno dei distretti più in salute del panorama economico italiano.

Ci sono almeno 3 aspetti su cui le PMI dovrebbero concentrarsi per migliorare questa situazione, sfruttando al meglio le loro potenzialità e il recente trend positivo dell’export italiano.

Da un punto di vista metodologico, le PMI tendono a trascurare la pianificazione strategica, che nella migliore delle ipotesi viene fatta solo ogni 3/4 anni. Questo avviene perché ci si focalizza troppo sulle problematiche gestionali quotidiane, non guardando al di la del proprio naso. Il piano industriale ha in realtà un’importanza fondamentale, perché dà l’idea della visione di mercato dell’impresa e del modo in cui essa sarà raggiunta. Il piano industriale pianifica i progressi dell’innovazione, indirizza gli investimenti analizzando i ritorni per gli azionisti, accresce la credibilità aziendale verso le banche, i fornitori e i clienti e, cosa altrettanto importante, fissa degli obiettivi per i manager. Nel caso di aziende familiari, il piano industriale è necessario anche per allinearsi con gli obiettivi della famiglia e la crescita dei beni familiari.

Altro aspetto su cui e PMI si devono focalizzare per superare i propri ‘limiti’ è la “Diagnostica Aziendale”  (c.d. assessment), cioè un’analisi approfondita dei processi aziendali per capire dove si disperde il valore, dove ci sono inefficienze o stagnazioni che impediscono di perseguire le reali opportunità di crescere il proprio business.

Il terzo fattore è più di natura culturale. Come già accennato non basta avere un prodotto eccellente se poi non lo si sa vendere sul mercato. Occorre capire quando le competenze familiari o interne non sono eccellenti in alcune aree del business e quindi vanno ricercate esternamente in maniera mirata. Non si assumono manager esterni perché l’aumentata dimensione aziendale ci costringe a farne uso, ma perché implementino in maniera efficace le leve della crescita. Il 60% delle imprese familiari ha ancora una struttura decisionale incentrata sulla figura dell’imprenditore e oltre il 70% dei componenti del CDA è composto da membri della famiglia. Insomma questa tanto decantata managerializzazione delle aziende è ancora lontana dal realizzarsi compiutamente. Occorre scegliere con oculatezza manager che siano bravi ma anche etici e si sentano partecipi alla mission aziendale. Chi non volesse percorrere questa strada, giudicandola troppo radicale, potrebbe ricorrere allo strumento del temporary manager. Una figura che mette sul piatto grande esperienza e competenza, oltreché la propria faccia, portando all’imprenditore soluzioni (es. il piano industriale prima menzionato), lavorando in squadra con lui e il suo team senza costringerlo a intervenire in maniera pesante e vincolante sulla propria organizzazione.

In definitiva, le PMI dovrebbero ‘aprirsi’ di più, favorendo l’ingresso in azienda di manager (o temporary manager) capaci, che facciano acquisire ai figli dell’imprenditore nuove competenze, per un corretto passaggio generazionale.

 

*Giancarlo Masini, senior partner di Bkey Consulting (https://www.bkeyconsulting.it)

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